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AUSZUG
\nJe h\u00f6her die Arbeitsteilung, desto mehr Organisationen. Mit diesem einfachen Satz kann man das beschreiben, was hinter dem Erfolgsmodell unserer ausdifferenzierten Gesellschaften liegt.
\nJetzt scheint dieses Erfolgmodell nicht mehr zu funktionieren. Zu langsam, zu hierarchisch und deshalb f\u00fcr die Zukunft untauglich?
\nWer die Funktion der Entlastung und Reduktion von Unsicherheit durch Organisationen sch\u00e4tzt, sollte wissen, wie sie funktioniert und sie nicht ohne Not abschaffen.
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INHALT
\nSogar der alleinschaffende Kunsthandwerker wird bei der Einschulung der Kinder oder bei einem entz\u00fcndeten Blinddarm auf die Arbeitsteilung in unserem Bildungs- oder Gesundheits-System treffen. Sp\u00e4testens ab diesem Zeitpunkt wird der Kunsthandwerker zum Elternteil, vielleicht sogar zum Elternsprecher der Klasse. Er wird zum Patienten oder zum Patientenverwandten. Alle vier zuf\u00e4llig ausgew\u00e4hlten Rollen machen aus dem Menschen einen Akteur, der in der jeweiligen Organisation zugewiesene Handlungsm\u00f6glichkeiten hat. W\u00e4hrend er als Kunsthandwerker ohne jemanden zu fragen mit einem neuen Material oder einer neuen Methode experimentieren kann, k\u00f6nnen das im Krankenhaus maximal die Ober\u00e4rztin und in der Schule der Lehrer tun. Jetzt kommt die mit organisatorischen Rollen einhergehende Macht ins Spiel. Gerne in Gestalt ihrer harmloser klingenden Schwestern: Zust\u00e4ndigkeit, Kompetenz oder Mandat.
\nDie meisten von uns werden sich lieber von einem Arzt als von einem Kunsthandwerker operieren lassen. Und dass, obwohl sie weder den Arzt noch den Kunsthandwerker pers\u00f6nlich kennen. Genau das leisten Organisationen und die mit ihnen verbundene Rollen: Wir verlassen uns darauf, dass unsere funktionalen Erwartungen an diese Rolle erf\u00fcllt werden. Und diese Erwartung wird meist erf\u00fcllt – allen Unkenrufen zum Trotz.
\nEs geh\u00f6rt seit Anbeginn an zur Erfolgsgeschichte von Organisationen, dass sie Machtverh\u00e4ltnisse stabilisieren und Unsicherheiten reduzieren.
\nWenn der Patient der Chirurgin sagt, wie sie das Skalpell halten soll oder die Mutter dem Lehrer seine Fragestellung in der Geschichtsarbeit kritisiert, dann werden zwei soziale Dynamiken losgetreten:<\/p>\n
Die mit der Rolle verbundene funktionale Leistung wird „ohne Mandat“ kritisiert.
\nDie mit der Rolle einhergehende Macht wird delegitimiert.<\/p>\n
In letzter Konsequenz liefern irgendwann Krankenh\u00e4user keine Gesundheit und Schulen keine Bildung mehr. Ja, das ist jetzt \u00fcbertrieben, aber ein untersch\u00e4tzter Begr\u00fcndungszusammenhang f\u00fcr die aktuell exzessive Regelungswut. Wir schaffen immer mehr \u201eB\u00fcrokratielasten\u201c, weil Regeln die systemimmanente Reaktion auf Kritik und Delegitimation in Organisationen ist.
\nWie also k\u00f6nnen sich Organisationen ver\u00e4ndern und trotzdem noch Unsicherheit reduzieren?
\nWie k\u00f6nnen Organisationen, die den Einzelnen \u00fcber Hierarchie und Rollen entlasten, den Anforderungen einer Gesellschaft gerecht werden, in der die Erwartungshaltungen immer individueller, affektiver und volatiler werden?
\nDie kurze Antwort liegt in der Negation: Nicht, indem man die Entlastung durch organisierter Machtverh\u00e4ltnisse und die Verl\u00e4sslichkeit von Rollen negiert. Die dann freigesetzten Zentrifugalkr\u00e4fte f\u00fchren schnell zur Dysfunktionalit\u00e4t der Organisation und verst\u00e4rken damit die allgemein wahrgenommene Unsicherheit.
\nAusf\u00fchrlicher wird es bei der Frage, welche Organisationsmerkmale f\u00fcr die Anpassung an die Beschleunigung der Welt taugen k\u00f6nnten. Organisationen sind soziale Systeme und unterscheiden sich damit ma\u00dfgeblich von technischen oder rechtlichen Systemen. Sie haben zahlreiche, oft nur in Ausnahmesituationen sichtbare Kopplungs-\u201cMechanismen\u201c. Diese sind alles, nur nicht mechanisch. Es geht immer um Austauschprozesse, bei denen zwischen dem Gebenden und dem Nehmenden ein Dazwischen ist, so dass Zufall und Unbestimmtheit eine Rolle spielen. Hier kommt das Ungeplante und Schnelle in die Organisation, die als solche ihre Funktionen beibeh\u00e4lt. Und hier k\u00f6nnen wir ansetzen, wenn es um Ver\u00e4nderung geht.
\nWer also neue Interaktionsmuster in die Organisation einbettet, schafft ein produktives Spannungsverh\u00e4ltnis von Ver\u00e4nderung und Stabilit\u00e4t.<\/p>\n
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