Früher Kollege, heute immer noch Expertin, und dazu jetzt auch operative Führungskraft – Zeit, sich mit Organisationen zu beschäftigen

Gabriele Wittendorfer

Ich beginne damit, was aus meiner Erfahrung nicht funktioniert. Provokativ gesagt:

Der Versuch, sich aus der ExpertInnenperspektive heraus an die Arbeit am System zu machen, ist zum Scheitern verurteilt.

Um nicht missverstanden zu werden: Es ist absolut hilfreich, wenn bei der Erarbeitung eines neuen Target Operating Model für die Chirurgische Station eines Krankenhauses jemand dabei ist, der oder die schon einmal eine künstliche Hüfte eingesetzt hat. Aber die Perspektive auf eine Operation ist nicht unbedingt dieselbe wie bei der Frage, wie ein medizinisch und kaufmännisch gut funktionierender Klinikbetrieb heute aussehen soll. Wer jetzt lacht, darf sich mit mir gerne austauschen, wieviel Hüft-OPs ich bei organisatorischen Problemen schon abmoderieren musste…

Was also sind praktikable Brücken, über die es ExpertInnen leicht fällt zu gehen, wenn es um organisatorische Fragen geht?

Nach meiner Erfahrung helfen Modelle, welche an der alltäglichen Arbeit im System andocken. Dabei arbeite ich gerne mit Mintzberg*. Die von ihm dargestellten vier idealtypischen Organisationsformen The Personal Enterprise – The Programmed Machine – The Professional Assembly – The Project Pioneer sind für ExpertInnen gut nachvollziehbar. Die Einordnung des eigenen Systems fällt ihnen leicht, und die darauf aufbauende Analyse der Vorteile und Herausforderungen der eigenen Organisation aufgrund ihrer Position im Raster stabil/dynamisch bzw. zentral/dezentral ist dann ein Selbstläufer.

ExpertInnen-Führungskräfte kennen ihre Organisation. Es fehlt ihnen manchmal nur das Handwerkszeug, um dieses System zu gestalten.

Nach der Analyse kommt die Frage nach dem WIE. Hier gehe ich bei Bedarf aus meiner rein facilitativen Rolle heraus, um den gelernten Ruf nach „mehr Personal“ um weitere Optionen zu ergänzen. Ein entscheidender Erfolgsfaktor ist dabei das Andocken an dem, was die ExpertInnen-Führungskräfte zuvor als ihren organisatorischen Idealtypus identifiziert haben:

Wenn ich zum Beispiel mehr Agilität in eine klassische Professional Assembly Organisation bringen möchte, dann ist die Dezentralität das verbindende Organisationsprinzip.

Die von mir vorgeschlagenen organisatorischen Weiterentwicklungen sind in jedem Fall ein Angebot. Die ExpertInnen im Raum wissen die Wahrscheinlichkeit, welcher meiner Vorschläge in ihrem System funktioniert, sehr genau einzuschätzen. Dass sie auf einem guten Weg sind, merke ich daran, dass mein Vorschlag von ihnen optimiert wird. #transformatioNpractice

*Quelle:
Henry Mintzberg: Understanding Organizations … Finally! (2023)